孙晓东梳理吉利销售体系,吉利多品牌战略

2019-08-27 作者:澳门威尼斯人彩票国际平台   |   浏览(59)

经过两年沉淀,吉利汽车集团副总裁、销售公司总经理孙晓东从幕后走到台前。经过近两年的发展,以奇瑞、吉利、比亚迪为代表的自主品牌企业,均进行了深度调整。奇瑞和比亚迪完成调整之后,将重心均放在技术方面。

新角色新舞台

经济观察报 记者 杨小林 如果厂家在未来18个月里没有全新车型投放,汽车经销商该怎么办?

执掌吉利汽车销售帅印近5个月的孙晓东,至今并未向外界详细披露他的全盘“兵法”。但整个吉利汽车战略重塑实际上已悄然启动。

孙晓东在接受记者采访时表示:“吉利现在考虑的是战略性的问题,包括产品战略、品牌战略和渠道战略。”

尽管以“一车难求”为代表的时代一去不返,但在2013年跌宕起伏的市场环境下,中国车市仍然取得了超过10%的增长率。没有了政策利好,挤掉水分的销售报表都来自于市场的“见红”拼杀。

类似的问题摆在吉利汽车全国近1000家销售网点的销售总监面前,而抛出这一问题的,正是履新吉利汽车销售总经理刚满一百天的孙晓东。

“吉利汽车将重新出发。”在近日“大有可为—吉利GX7海岸之旅”启动仪式上,吉利汽车人士对南方日报记者说。在这场颇为大手笔的营销活动中,吉利GX7从广西东兴出发,将沿着中国1.8万公里海岸线行驶至鸭绿江口的丹东市。与此同时,吉利还启动“中国小微企业生存与发展调查”,推动品牌和消费者的精神共鸣。

在未来近一年半的时间内,吉利汽车没有战略新车推出,经过此前多品牌、多产品尝试后,吉利试图彻底转型,如何度过“新品冷冻期”,是最现实的挑战。

在此背景下,一批从市场一线走出来的汽车营销高管陆续走上新的舞台,重新担起市场和销售重担。与10年前汽车技术派海归集体回国潮相比,中国汽车人才的关注点这一次转向到了“营销派”的密集履新。

一年前,头顶通用系“营销达人”美誉的孙晓东,从PSA标致-雪铁龙亚洲产品规划和市场战略总监一职跳槽民营车企吉利,后出任吉利主管战略规划的副总裁,但大多数时候,孙只是董事长李书福的幕后高参。直到今年5月,吉利最新的人事任命下达,由孙晓东接替刘金良担任吉利销售公司老总。

这次首演,某种程度上将是吉利汽车自五年前确立多品牌战略以来,又一次重大战略调整的开端。孙晓东希望从整个企业层面提升吉利品牌,此后再逐步推进产品、品牌和渠道的深入整合。但这位营销强手聪明地规避了“规划式新政”,而是“润物细无声”先行后言。

重新评估市场定位

他们有着丰富的经验、敏锐的嗅觉、超强的执行力以及“接地气”的工作作风,他们率领的品牌成为今年汽车市场上最为活跃的 “分子”。如何让自己掌管的品牌和车型占据一席之地,最熟悉中国市场的营销派人才各有绝招。

自此,加盟吉利数月的孙晓东开始从幕后走向前台,而其力推的“孙氏新政”,也随着时间的推移,逐渐呈现出清晰的轮廓。近期,孙晓东变革的焦点将集中在吉利渠道网络的整合、市场公关的梳理以及品牌战略的再定位,而这些,都是孙晓东此前在上海通用最擅长的领域。

肩负三大使命

10月12日起,吉利推出GX7“海岸之旅”活动。

孙晓东低调履新以来,吉利正在发生一次“战略变革”。据《每日经济新闻》记者了解,明年初,吉利汽车有可能将发布新的品牌战略,从品牌、产品、渠道等多方面梳理现有产品,重点打造“吉利”这一母品牌。

两个月前,在吉利汽车总部杭州召开的“吉利汽车2013年中期营销会议”上,参会的160多家经销商代表聆听了孙晓东所做的上半年营销工作报告。在报告中,孙晓东提出要利用新产品“断档”的一年多时间,全面梳理吉利现有的产品体系和品牌结构,并要求经销商跟上厂家在营销上的一系列变革举措。

对于此次“吉利GX7海岸之旅”的初衷,孙晓东坦言,“吉利已强烈意识到,企业仅靠产品作为支撑是不够的。企业品牌形象、推进品牌力建设这样的"软件"同样重要。”正是从提升吉利企业品牌这个层面,GX7的路演活动植入了“小微企业”元素,引发和目标客户群的情感共鸣,悄然将营销策略从“紧紧跟随消费者的需求”,转化到“根据用户的精神需求引领用户”。

吉利GX7海岸之旅是孙晓东就任以来首次大规模市场活动,也是吉利汽车战略转型的重要组成部分。

与其他自主品牌强调技术进步不同的是,吉利选择了一种从未有过的方式。孙晓东到任后,以渠道为突破口,对销售网络进行了重新梳理,接下来便是市场定位问题。

在营销大会上,孙晓东提出,要用五年时间打造出“最好的营销团队”和“最好的经销商队伍”,并在基于前两者的基础上,锻造出“最好的营销体系”。

对话“中国小微企业主”,吉利有着无可复制的精神资源。因为企业创始人李书福的传奇式经历,正是从小微企业主起步。重新挖掘吉利汽车的这种“草根情结”,成为提升企业品牌和扭转GX7市场局面的一个巧妙结合点。这都彰显出孙晓东营销手法的不同凡响。

与海岸之旅同期进行的是吉利汽车《中国小微企业生存与发展调查》,据悉这次调研的结果将影响吉利品牌的重新定位,为吉利脱离低端市场向更高的方向发展确定路径。

孙晓东在接受《每日经济新闻》记者采访时表示:“吉利现在考虑的是战略性的问题。”在未来近一年半的时间内,吉利汽车将没有战略新车推出,而是将全部工作重点集中在渠道梳理、市场定位以及品牌划分等战略问题上。

接近孙晓东的吉利销售高层告诉记者,在执掌吉利销售大权后,孙晓东思考最多的就是如何有效地管理现有经销商队伍、全面梳理现有产品架构和调整吉利难以为继的多品牌战略,“如果不出意外,在广州车展前后,孙晓东会公开详解他的变革思路。”

当然,这种大手笔的营销活动,最直接的目的还是提升GX7的市场热度,作为吉利的首款SUV,GX7并没有像帝豪EC7那样一炮而红。“当消费者去买一个SUV的时候,他的第一反应中没有GX7,这就是我们现在最大的困惑。”孙晓东认为,好的产品也需要合理的传播方式。为此,他还想到了通过“打飞机”这款热门社交游戏提高潜在客户对GX7的认知度。据了解,目前GX7的月销量已经提升到5000辆左右。

这次探寻对于吉利品牌而言,背后的深意是,通过阐述用户群体的形象,潜移默化地形成品牌精神,为新品牌战略推出作铺垫。

经过此前多品牌、多产品阶段,吉利试图彻底转型,孙晓东的原则是——无限接近市场的最前端,“让能够听到市场炮声的人”来做决定。

吉利汽车日前发布的2013年上半年财报显示,得益于SUV产品的强劲增长,吉利上半年销售26万辆整车,销量同比增长19%,但销售收入却同比增长了33%。尽管与乘用车行业整体13.8%增幅相比,吉利算是跑赢了大盘。不过,在孙晓东看来,这样的业绩单下却潜藏着隐忧。

近几年,吉利汽车最大的进步是以安全为突破口的品质提升,以及在多品牌战略的掩护下实现了帝豪EC7的市场突围。但吉利至今未能形成均衡的产品线竞争力,最大的亮点帝豪EC7也不能很好脱离拼性价比的层次,多品牌战略已经触及“瓶颈”而吉利母品牌被弱化。此外经销商规模扩大而单店效益不强,这些都是吉利汽车需要继续转型的问题。

自2011年开始,自主品牌企业纷纷进入销量冰河期和调整酝酿期。此后,高端化成为众多自主品牌车企的共同选择。

全面梳理销售体系

预警经销商

在此背景下,今年4月以来,吉利集团展开了一场重大人事变动。先是营销总管赵福全离职,继之就是加盟吉利集团不到一年的战略规划副总裁孙晓东从幕后走上前台,接替在营销公司总经理任上长达八年的刘金良。对于“用人不疑”的李书福来说,从研发到营销的全线换将,必然牵涉着企业战略的重新布局,给予孙晓东从企业战略规划到营销主帅的完整舞台,更是其中的关键一子。

实际上,在此过程中,吉利汽车成为为数不多的成功案例之一。吉利帝豪EC7成为目前吉利旗下最为主销的车型,1~9月EC7销量共计13.06万辆,占吉利汽车总销量的34.75%。

2011年9月,通用系“营销达人”孙晓东从PSA亚洲产品规划和市场战略总监的位置跳槽吉利,成为主管战略规划的副总裁。此后两年,吉利渠道发生了明显变化。

与孙晓东雄心勃勃的变革愿望如影随形的,是吉利汽车当下所面临的诸多现实难题。在记者近日从相关渠道获得的一份孙晓东在上半年年营销会议所作的工作报告中,孙重点围绕吉利产品、渠道、品牌和团队四方面的问题,进行了庖丁解牛式剖析,并提出了对应的变革举措。

“吉利汽车将重新出发。”吉利内部人士介绍,重用孙晓东体现了李书福更长远的战略考量。而孙晓东目前的三个核心任务是:清晰规划吉利的产品线,提升渠道能力,以及作为用沃尔沃技术反哺吉利汽车的协调人。其中第三点对于吉利往后的发展更是关键。具有丰富合资和国际车企高管经验的孙晓东,无疑“是最合适的人选”。

显然,吉利希望在EC7之后,再塑造一款主销车型,全球鹰GX7成为不二选择。今年1~9月,GX7销量共计3.36万辆,虽然同比提升98.3%,占吉利汽车总销量的8.9%,但与孙晓东的期望相距甚远。

今年5月,孙晓东正式接任销售公司总经理一职,时隔4个月后,孙晓东销售团队的首个大活动——依托吉利GX7海岸之旅的 《中国小微企业生存与发展调查》出台,吉利营销也被扣上深刻的“孙氏烙印”。

在孙晓东所作的题为《凝聚共进 赢在终端》的营销工作报告中,吉利当下所面临的渠道问题被摆在最重要的议题之列。

渐进式整合

孙晓东向记者表示,吉利GX7的用户群体正是小微企业主。他希望通过这个活动为这些新兴企业家提供讨论创业得失、相互学习交流的平台,让小微企业大有可为。

在一次营销大会上,孙晓东提出,要用五年时间打造出“最好的营销团队”和“最好的经销商队伍”,并在前两者的基础上,锻造出“最好的营销体系”。

“我们绝大部分的产品都已经过了二三十岁的年龄, 只有EC7 还在往上走, 新的产品如GX7 还没有真正走出来,但是大家也不要担心,因为我们新一轮产品开发正在进行中,我们大概还要熬十八九个月。”在预警经销商一年半内新车投放断档的同时,孙晓东不忘给经销商打气。

孙晓东也坦言,“我们现在已经在考虑吉利汽车企业战略方面的问题,包括产品战略、品牌战略和渠道战略。”这意味着“孙氏新政”已经悄然启动。

新车投放进入“断档期”

据悉,在执掌吉利销售体系之后,孙晓东思考最多的就是如何有效地管理现有经销商队伍、全面梳理现有产品架构和调整吉利难以为继的多品牌战略。

“孙总的讲话很直白,对吉利营销层面的问题剖析得很深入,提出的应对办法也很有见地。”一位参与中期营销会议的经销商老总告诉记者,吉利现在面临的问题就是,由于研发资源有限,前期推行的多品牌战略难以为继,经销商单店盈利薄弱,对未来缺乏足够信心。

这其中,备受关注的是吉利汽车的多品牌战略是否将被终结?在此前自主品牌纷纷展开的多品牌布局中,吉利汽车可以说是硕果仅存的一个。前任销售公司总经理刘金良就曾表示,“没有多品牌战略,就没有帝豪EC7的成功。”帝豪的崛起,规避了吉利此前的廉价车印记,一定程度提升了品牌溢价。但与此同时另外两个品牌全球鹰和英伦表现则大为逊色,再维持下去必然会分散有限的资源。外界分析普遍认为,尽管不能简单界定多品牌战略的成败,但适时重归“一个吉利”已经实在必行。此次“海岸之旅”活动中,就突出“吉利GX7”而不是“全球鹰GX7”。孙晓东也将“GX7”的第一个字母解释为“GEELY”,而不是“GLEAGLE”。这都是回归和强化吉利母品牌的表征。

2011年9月,孙晓东从PSA亚洲产品规划和市场战略总监的职位转战吉利,任主管战略规划副总裁。此后两年,吉利渠道发生了明显变化。

他向《每日经济新闻》记者表示,如果说做市场是从定义产品的概念开始,那么对市场第一线了解最多的人,对产品设计的开发过程能把握得更好。

“现在平均单店销量只有300 多台,竞争对手长城已经在1000 台以上。单店销量低,是一件很危险的事情,当一个经销商做不到1000 台车,根本就没有能力去做广告,根本就没有能力去做市场。”孙晓东在他所作的篇幅近万字的营销工作报告中,点明吉利现有渠道和产品存在的深层次问题。

但孙晓东并没有像奇瑞那样断然终结多品牌战略。他表示,“原有三大品牌仍将保留以体现产品的区隔。”这意味着帝豪、全球鹰和英伦已成为吉利的产品品牌。实际上,吉利集团新的多品牌架构已经隐约成型,就是豪华品牌沃尔沃,大众品牌吉利,在这两者之间,未来再导入沃尔沃技术资源创立一个高端品牌。目前,吉利正在开发的包括KC概念车等产品都将属于吉利品牌范畴。

孙晓东到任后的第一把火便烧向销售渠道。他向《每日经济新闻》记者表示,如果说做市场是从定义产品的概念开始,那么对市场第一线了解最多的人,对产品设计的开发过程能把握得更好。

今年,吉利汽车成立了五个销售事业部,分管区域市场。孙晓东告诉《每日经济新闻》记者,“吉利汽车进行事业部调整的初衷,也是希望我们管理市场的人能够站在市场的最前端,能够让整个机构扁平化,并且‘让这些能够听到市场炮声的人’来做决定。”

而这些问题,在吉利野蛮生长的时代,极容易被销量数字所掩盖。从2010年到2012年,吉利汽车销量增长的轨迹依次为41.5万辆、43万辆和48万辆,今年,吉利制定的销售目标是56万辆,较去年有大幅提升,但平均下来,每家经销商的销量也就500-600辆。

品牌战略的调整势必牵涉到现有渠道和产品的整合。孙晓东表示,在渠道梳理和整合完成之前,目前不便对外界披露细节。但他介绍,此前已经实施的五大营销区域事业部,使整个营销机构扁平化,充分放权让“能够听到市场炮声的人来做决定”。而渠道的优化是一个长期过程,吉利汽车已经着手优化渠道的质量、能力和布局,“客户满意度”和“单店效益”将是渠道能力提升的两个重要纬度。分析人士认为,这切中的正是当前吉利汽车经销商规模大而单店不强的弊病。未来一批大经销商将能做大,也必然将有一些弱小经销商被淘汰。原有各大渠道中的一些产品也将实现整合。

今年,吉利汽车按照区域成立了五个销售事业部,分管区域市场。孙晓东告诉记者,进行事业部调整的初衷,也是希望管理市场的人,能够站在市场的最前端,能够让整个机构扁平化,并且“让这些能够听到市场炮声的人”来做决定。

孙晓东表示,渠道战略实际上是所有品牌战略中一个非常重要的环节,吉利汽车把所有的经销商都视为一个业务合作伙伴,要把渠道基础夯实。

以渠道为例,吉利虽然号称在全国拥有近千家销售网点,但考虑到分品牌授权经营,吉利旗下三大品牌帝豪、全球鹰和英伦各自拥有的经销商网络平均下来也就300家左右,而在三个品牌当中,由于发展是不均衡的,这就导致经销商经营状况和服务水准参差不齐。

今年前9个月,吉利汽车总销量37万多辆,同比增长13%左右,实现全年56万辆目标仍需要加把火。下一步如何在维持稳健市场表现基础上适当提速上量,也是孙晓东作为销售主帅的必然挑战。“压力很大。”孙晓东说,“上任以来还从来没有满意过。”

今年年中,孙晓东在营销会上向经销商明确表示,吉利未来将聚集4个车型平台,新车将陆续在2015年投放市场。这意味着,从今年下半年到2015年前的一 年多时间里,吉利新车投放将处于“断档”状态。“其实,只是全新平台的产品不会有投放,年度改款新车的计划并没有停止。”

“从业务的角度来讲,吉利现在的工作是要把基础夯实,其他更进一步的优化工作才能更顺利地进行,企业成长也会很快,并且前进步伐非常扎实。”孙晓东向《每日经济新闻》记者表示。

“正是因为我们单店销量低,所以经销商目前盈利的压力很大,有很多经销商还处于亏损状态,这种状态不解决都是不可持续的。”孙晓东认为,出现上述问题的根源是,过去吉利在网络开发过程中,方向性不是太好,产品授权变化频繁。“可能过去的5 个平台,40 几款车,对三个品牌来讲网络发展的压力很大,拼命开网,忽视了网络开发过程中的质量以及长期的规划性。”

吉利母品牌位置凸显

同时,本次海岸之旅以“吉利GX7”命名,刻意回避了全球鹰品牌。对此,孙晓东解释,这是为了凸显吉利品牌。不难看出,一直在讨论中的“一个吉利”品牌战略已经逐步推进,吉利品牌开始走到前台,而全球鹰、帝豪、英伦被“另做安排”。

孙晓东告诫与会经销商,今后吉利作为主机厂,不会再提过去所谓的“5个平台40多款新车”。在孙晓东亲自着手的规划中,吉利未来将聚集4个车型平台,新车陆续将在2015年投放市场。这意味着,从今年下半年到2015年前的一年多时间里,吉利新车投放将处于“断档”状态。

本次海岸之旅,以“吉利GX7”命名,刻意回避了全球鹰品牌。对此,孙晓东解释为,为了凸显吉利品牌。

实际上,一直以来,在业界和消费者看来,吉利汽车的核心品牌理念是较为模糊的。对此,孙晓东也表示,吉利汽车正在研究企业的核心品牌理念,必须要赋予吉利一个符合自己特点的、跟竞争对手不一样的,但是又能够跟消费者的价值观念相吻合的品牌理念。

“其实,只是全新平台的产品不会有投放,年度改款新车的计划并没有停止。”吉利销售公司的一位高层上周告诉记者,孙晓东所言的新产品,是只吉利并购沃尔沃后,与后者联合开发的共享基础架构的新车型,后者的动力总成将全新升级,外形和内饰对标国际主流品牌,同时具备明显的性价比优势。

实际上,“一个吉利”品牌战略已经逐步推进,全球鹰、帝豪、英伦被弱化。媒体此前披露的消息称,孙晓东已着手制订了吉利未来五年品牌发展规划。根据该计 划,回归“一个吉利”,将以吉利品牌作为公司母品牌,而其他三大品牌,则作为产品序列,目标是五年以后吉利母品牌直接与通用、大众、丰田等国际品牌对接。

根据媒体此前披露的消息称,孙晓东已着手制订了吉利未来五年品牌发展规划。根据该计划,回归“一个吉利”,即以吉利品牌作为公司母品牌,而其他的三大品牌(帝豪、全球鹰和英伦),则作为产品序列。目标是五年以后吉利母品牌直接与通用、大众、丰田等国际品牌对标。

推倒多品牌

从目前来看,吉利4年前开始推行的多品牌战略,但只成就了帝豪一个品牌,而后者也只在EC7一款产品上获得了成功。分析认为,如何调整已经陷入僵局的多品牌战略,是孙晓东为首的吉利现任销售高管团队难以回避的棘手难题。

品牌定位重估

在品牌战略上,吉利和当年的奇瑞一样,听从了罗兰贝格的建议,从2009年开始以多品牌战略攻城略地,但时至今日,吉利的多品牌战略面临跟奇瑞一样的窘境——多品牌的推行并没有明显提升吉利产品线差异化定位,反倒加剧了产品和品牌之间的内耗。

对运营多品牌战略导致的一系列“内耗”问题,孙晓东同样有着清醒的认识。在年中的营销大会上,孙晓东指出,多品牌战略加剧了吉利自身内耗。他说:“我们现 在产品存在的问题第一是内部竞争很不合理,基本上是相互竞争,品牌跟品牌之间竞争,产品跟产品之间竞争,所以我们一大半的精力是在自己打自己中消耗的。”

吉利汽车进行的GX7海岸之旅为期40余天,是吉利汽车战略转型的重要组成部分。与海岸之旅同期进行的是吉利汽车 《中国小微企业生存与发展调查》。在中国,尤其是沿海城市,小微企业主逐渐成长为消费市场中坚力量,吉利正式将GX7的消费人群定位于此。

与此同时,由于支撑多品牌战略的研发资源捉襟见肘,吉利在新产品投放上往往陷入顾此失彼的尴尬境地。

预期到明年年初,吉利将推出全新品牌战略。此后,在渠道、品牌挑战完成之后,吉利可能进入新一轮产品爆发期。

据悉,这次调研的结果将影响吉利品牌的重新定位,为吉利脱离低端市场向更高的方向发展确定路径。

“帝豪已经有EC7,而且销售网络基本能吃饱,但全球鹰和英伦则要差很多,所以,在SUV产品投放策略上,我们优先考虑了全球鹰GX7。”吉利一位销售高管在解释为何帝豪品牌SUV产品迟迟不能投放市场时,颇为无奈的告诉记者,考虑到研发资源有限,新产品投放上只能三个品牌轮着来。

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这一活动体现了孙晓东“在新市场背景下,吉利销售首要解决的问题就是市场定位”的思想。这次探寻对于吉利品牌的深意是通过阐述用户群体的形象,潜移默化地为品牌“背书”,为新的品牌策略推出做铺垫。

“从目前来看,吉利四年前开始推行的多品牌战略,只是成就了帝豪一个品牌,而后者也只是在EC7一款产品上获得了成功,这还不能算是帝豪整个品牌已经成功。”吉利汽车内部人士告诉记者,如果调整已经陷入僵局的多品牌战略,是孙晓东为首的吉利现任销售高管团队难以回避的棘手难题。

经历了中国大部分消费者首次购车之后,自主品牌的价格优势已经不能支撑其可持续增长。在这种情况下,自2011年开始,自主品牌企业纷纷进入销量冰河期和调整酝酿期。此后,自主品牌高端化成为众多企业的共同选择。

对运营多品牌战略导致的一系列“内耗”问题,孙晓东同样有着清醒的认识。

实际上,在此过程中,吉利汽车成为为数不多的成功案例之一。吉利帝豪EC7成为目前吉利旗下最为畅销的车型,以1~9月数据为例,EC7销量共计13.06万辆,占吉利汽车总销量的34.75%。

“我们现在的产品存在的问题第一是我们内部竞争很不合理,基本上是相互竞争,品牌跟品牌之间竞争,产品跟产品之间竞争,所以我们一大半的精力是在自己打自己中消耗的, 即使一个品牌的产品也互相竞争。能量在内部就已经损耗掉了。”在年中的营销大会上,孙晓东指出多品牌战略加剧了吉利自身内耗。

显然,吉利希望在EC7之后,再塑造一款畅销车型,全球鹰GX7成为不二选择。今年1~9月,GX7销量共计3.36万辆,虽然同比提升98.3%,占吉利汽车总销量的8.9%,但与孙晓东的期望相距甚远。因此,以该车型为重点,吉利汽车开始了与消费者的零距离接触。

孙晓东在深入检视吉利现有产品线后发现,在4-5万元价格区间吉利已经推出了一大堆产品,这让厂家和经销商都犯了难,因为很难跟用户解释清楚不同产品的定位问题。“我们曾经希望用新产品取代老产品,但是往往在新产品上市的时候,没有把握好自身的定位,,最终新产品始终不能取代老产品。然后两个产品放在一起卖,可能销量还不如原来一个产品多。”

“从产品的角度来讲,我们希望准确把握消费者,必须要让消费者非常清晰认识吉利汽车。”孙晓东说。

孙晓东认为,本来吉利母品牌知名度就比较低,在推行多品牌一分为三后,就等于各自的知名度都要除于三,其中只有帝豪在消费者心目中算是叫得响的。“我发现,凡是叫SC3、SC6、GC7 等的新车都卖不好,只有一个EC7卖得好的,但是客户不叫它EC7,都叫它小帝豪,所以要把那些名字全部都换掉,换成大家比较熟悉的名字。”

数据显示,目前小微企业至少有一千多万家,且多位于沿海地区。“吉利GX7海岸之旅”的另一大任务是邀请车主参与试驾活动,并借此机会走进这些小微企业,了解他们的生存状况,了解他们的需求。同时,这次活动有利于加深吉利对客户的理解。

来自经销商层面的消息称,在接下来一两个月里,孙晓东将把敲定的品牌调整计划公之于众,推倒现有的不合时宜的多品牌战略,被认为是大概率事件。

策划这个活动的动因在于孙晓东发现,吉利GX7的用户群体正是这些坚持梦想、艰苦创业的小微企业主,而他们正是中国经济未来的新生力量。他希望通过这个活动为这些新兴企业家提供讨论创业得失、相互学习交流的平台,让小微企业大有可为。

而根据媒体此前披露的消息称,孙晓东已着手制订了吉利未来五年品牌发展规划。根据该计划,回归“一个吉利”,即以吉利品牌作为公司母品牌,而其他的三大品牌(帝豪、全球鹰和英伦),则作为产品序列。目标是五年以后吉利母品牌直接与通用、大众、丰田等国际品牌对标。”

孙晓东表示,吉利汽车的产品今后一定会让所有人眼睛一亮,也会让用户对吉利的产品、对自主品牌有更强的信心。

解散“城管大队”

孙晓东强调,本次“吉利GX7海岸之旅”活动主题定为“大有可为”,他认为以吉利汽车为代表的自主品牌一定“大有可为”,吉利GX7的车主以及吉利其他产品的车也同样可以“大有可为”。

孙晓东的到来,为吉利勾勒出了一幅对标国际品牌的未来宏图,而实现的途径就是理顺品牌厘清产品,通过整合沃尔沃研发资源开发出接轨国际技术的全新一代产品。但在当下,吉利仍需在缺乏足够新车投放的情况下,聚拢经销商的斗志,并且对现有经销商队伍进行一轮大浪淘沙式的筛选。

而无论在产品上,还是在消费人群定位上,寻找这些新生力量,或许将成为吉利下一代产品规划的全新出发点。

在总结车企与经销商关系时,孙晓东用“城管”和“小贩”理论,比喻过去厂家习惯性地从上至下管理经销商的体制。“经销商综合评价体系不健全:商务政策导向不清晰,没有一致性;对经销商经营质量没有评价,没有关注经销商运营管理能力提升;以罚代管。我们好比城管,经销商好比小商贩。”

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在年中营销大会上,孙晓东提出,要解散吉利销售部门“城管大队”,构建一套全新的厂商良性互动的合作机制。这个机制,孙晓东认为可以用三套制度来实现——完善以确保质量优先的渠道开发体系;建立优胜劣汰的经销商综合评价体系;奖罚分明,取消单一的经济处罚手段。“引入关键管理指标,实施积分制、红黄牌制度。所以我们的‘城管大队’从此就解散。”

“以前管理经销商的方式方法比较简单粗暴,一般就是你达不到我要求的就罚款,能达到要求的就算正常的,也不给奖励。现在情况正好相反,我们鼓励经销商做好,做得好的就给予奖励,做不好的不给奖励,做得差的就会被自然淘汰。”吉利一位销售高管如此解释孙晓东的经销商管理新思路。

孙晓东明确告诉经销商,吉利会以经销商销量、市场占有率、销售和售后服务满意度为导向,建立一套经销商综合评价体系, 给予综合排名前50%的经销商星级评定年底重奖,优胜劣汰。“我们50%的经销商能够得奖,50%还要继续努力,在最底下的5%,我们就要考虑你是否不适合卖车。”

这被认为是吉利销售体系自刘金良时代开启的营销变革以来,孙晓东接棒后将这种变革推向更加纵深的领域。

去年5月,吉利把原来的全球鹰品牌事业部、英伦品牌事业部和帝豪品牌事业部合并,通过“纵队变横队”在全国形成了南、中、北三个区域,由原品牌事业部的3个经理负责上述3个区域的营销事业部。今年1月1日,吉利再次营销变阵,把3个区域营销事业部变成了5个区域营销事业部。

“3个事业部变阵5个事业部的背后,不是简单的加减法游戏,而是将区域市场根据当地的消费特征再一步细分。”上述吉利销售高管告诉记者,类似的营销架构变革,有利于大区主导当地的区域化营销和市场活动,而厂家则集中优势资源在全国范围内开展统一的品牌推广和产品营销。

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