第一阵营,上依红的新战术

2019-08-27 作者:澳门威尼斯人彩票国际平台   |   浏览(107)

面对这个令同行羡慕的成绩,曹宗强竟然没有表现出太多欣喜。他甚至宣称:这个结果早在预料之中!“今年上半年上依红的增幅居全行业之首,这表明我们的转型已初见成效。” 8月26日,这位上汽依维柯红岩销售事业部总经理在接受《中国机电工业》杂志采访时,自信而坚定,“我们的挑战是明年要继续保持60%以上的增速,毕竟,销量是所有转型的证明!”

“销量、销量、还是销量!” 这是上汽依维柯红岩商用车有限公司(以下简称“上依红”)销售事业部总经理曹宗强在上依红2013年营销商务年会上发出的口号。这位全面担纲销售工作不到一年的上依红“少壮派”,2012年一接手就遇到了重卡行业几年来的最低谷,面对未来的压力,提升销量无疑成为他第一要务。 的确,作为国内重卡第二阵营的企业,如果没有一定的市场保有量,其他的一切似乎都无从谈起。因此,对于上依红来说,2013年完成3万辆的销售目标成为最主要的任务,在曹宗强看来,销售事业部所有人员的考核也将完全体现为销量。 而在上依红总经理熊伟铭看来,要实现这一切甚至更长远的目标,差异化战略将成为拥有“中中外”合资模式的上依红制胜的法宝。 2012“重整计划” 一般情况下,重卡行业的销售旺季在每年春节过后的三四月份,这个季节的销量基本上能决定一年的形势,而在重卡市场整体需求低迷的形势下,大多数企业并没有在2012年的销售旺季出现明显的大幅提升,这也是导致国内全年重卡销量大幅下滑28%的因素之一。 “2012年市场形势下滑,红岩‘受伤’也挺重,从去年三四月份就看出来了,那时起就觉得年度目标很难完成了。”上依红总经理熊伟铭说。 熊伟铭认为,在市场低迷的时候上依红需要把各条线重新理清思路,进行深度调整。无疑,在市场长期低迷的情况下,上依红同东风、解放、中国重汽等处于第一阵营的企业相比,其抗冲击能力相差很大,那么如何提高抗风险能力? 于是,从2012年4月份开始,一项名为“重整计划”的系统工程开始在上依红实施。这个计划涉及了公司上下的各个业务单元,包括管理改革、产品升级、网络梳理、服务提升、订单管理、品牌传播等等。在营销改革方面,上依红以销量为核心,成立了公路车业务部、工程车业务部、专用车&大客户业务部三大业务部门,并实行了网络差异化授权,通过分品系销售和独家买断的办法,确保上依红的每个产品均有经销商有信心及愿意销售,上依红意图打造重卡行业“最具盈利经销商网络”品牌。 杰狮是上依红一直以来引以为傲的产品,这是三个合资方“合体”的结晶,尽管其价格在市场上比同类产品价格高出数万元,但还是赢得了不少客户的青睐。熊伟铭告诉记者,凡是购买杰狮的用户,一般回头率都很高。 但是面对市场销量和占有率的表现,上依红也在思考:虽然杰狮是一款出色的产品,但跟东风天龙和解放J6相比,为什么杰狮销量还是很低?上依红还有哪些地方做得不到位? 后来,经过调查和分析,上依红发现了自己的薄弱环节,那就是尽管杰狮新产品平台很好,但是从这个新平台上衍生出去的变形产品不多,或者说市场变化时需要上依红做出变化,但在这一过程中,上依红变得不够准和快,从而失去了不少的市场机会。 在此情况下,熊伟铭倡议成立了“商品车改进委员会”,扩大了信息来源,意在及时把握市场需求信息,快速、有效地反应到商品车的改进上来。据熊伟铭介绍,该委员会包括经销商、服务商、驻外机构和总部市场调研人员等,技术中心、平台管理部、市场部一般每周二是召开商改委员会的例会,此外每月还要召开大会,公司的高级管理层也都要参会,使得公司上下都能及时掌握市场信息并做出反应。 此外,上依红还对经销商进行了扶持和淘汰,据悉目前上依红的一级经销商达到了257家,比2011年增加了27家,并主动淘汰了33家“休眠”的经销商,以增加网络的营销质量。 坚持差异化战略 在上依红推出杰狮后,曾不断有用户反映,希望能把配装的上汽菲亚特红岩动力的Cursor发动机换成潍柴发动机,再配上杰狮的欧洲范的驾驶室,这样可以降低车的价格,节省成本,可谓两全其美。 事实上,在上依红内部也有不少人认为可以这样做,当时曹宗强也觉得这一办法可行,这毕竟对提升销量有好处。但是,这一提议遭到了熊伟铭的反对,他认为,这不利于上依红差异化的既定战略,如果杰狮装上了潍柴的发动机的话,就与国内其他产品没有差别了。 熊伟铭解释说,他们曾经做过调研,用户最关注牵引车的性能中,排在前两项的是发动机的可靠性、油耗,第三项才与发动机没有关系,所以发动机是最重要的。而Cursor发动机在可靠性和油耗方面都是非常出色的,而上依红就是要通过杰狮把Cursor发动机的亮点推出来。目前配装Cursor发动机的杰狮遇到的问题不是发动机的问题,关键是用户不太了解这个高科技的发动机维修服务网点是否够多,服务是否跟得上。“我们现在只能是细心耕耘这个市场,通过两三年的时间,口碑传播出去之后,大家接受之后市场自然会好起来。”熊伟铭说。 据曹宗强讲,他后来还是理解了熊的用意,坚定使用Cursor发动机,走差异化道路。实际上,走差异化已经在市场上有了成功案例,例如江苏红岩科技有限公司在当地坚持走产品差异化的道路,在2012年市场一直下滑的情况下,尽管杰狮价格高于同类产品2万~3万元,但其业绩却一直在增长。 事实上,走差异化路线是上依红的既定战略。熊伟铭的前任、曾担任上依红总经理的阳树毅曾经说,在他到上依红上任之前,上海汽车总裁陈虹曾经交给他一项重要任务,就是为上依红打造差异化竞争力,这包括:“中中外”合作模式的差异化、同步欧洲的技术路线差异化、引入欧洲先进管理经验的生产组织差异化以及从市场到研发再到生产系统高效联动机制的营销模式的差异化。 目前来看,上依红差异化战略的实施主要是靠产品差异化。到2012年底,熊伟铭担任上依红总经理已经三年时间。在他看来,从合资公司成立以后到2009年是企业的磨合期,2009年以后是集中推出新产品,目前已有杰狮、新金刚、LNG车、宽体自卸车等。 在产品差异化打造上,上依红充分利用了母公司依维柯的资源。因为依维柯作为欧洲一家老牌的商用车全系列产品制造企业,对产品有很多独特的研究,积聚了很多人才。不过这些技术直接拿到中国来是不行的,必须与中国国情结合起来使用。 熊伟铭举了个例子,由于中国用户对卡车底盘的抗超载、抗抗恶劣工况的要求很高,原汁原味的欧洲底盘肯定不适合国情,因此,在开发杰狮时,上依红使用中国的悬架和悬置和动力总成,但驾驶室由于是按照欧洲标准做的,所以直接拿过来用,后来又配上了菲亚特的动力,后来推出的搭载最大可达560马力的Cursor13升发动机的杰狮重卡产品也获得好评。 因此,上依红与依维柯技术方面的合作是“以我为主”,依据对中国市场的了解向依维柯提单项技术的要求。 “依维柯现在与红岩形成了习惯,双方会定期互派人员往来,他们会给红岩提供新的技术信息,互通有无。欧洲在整车的电子化、车联网、主被动安全方面等处于领先水平,因此这也成为上依红的技术储备。”熊伟铭说。 另外,上依红也开始关注“卖车前的事情”,寻求全生命周期的物流解决方案,改变了简单地把一台车卖出去就OK的思维,而是先要去了解客户,掌握客户的差异化需求之后再去卖车。据介绍,曾有一家公司2012年下半年与上依红签署了合作协议,组建了物流公司,主要运输烟草、药品等高端产品,同时这家公司自己还在开发挂车,因为该公司是从生产电解铝转型到做下游产品的,所以他们开始生产铝合金的挂车。在做挂车之前,这家公司曾经买了各个厂家的车做了试验,提出了很多问题,比如鞍座太低,货柜与驾驶室的间距太小,形成不了空气漩涡导致风阻低等等,上依红在与这家公司签约之前提前了解到这种需求,开始量身定做产品,获得了客户的认可。 对于曹宗强来说,他要做的就是打造营销网络的差异化,熊伟铭已经为他提出了目标,就是“打造一个赢利最好的销售网络”。他认为,行业在上行的时候资源最重要,下行的时候差异化最重要,如何获取有效订单就成为主要任务。 保险业有句话,“客户的办公桌就是销售人员的办公桌”。从2012年的重整计划开始,曹宗强就借鉴了保险业的这种做法,他们实行了一项“‘红岩一家人’网络培育计划”,选择了80家左右的经销商,一对一派人过去进行扶持和培育。与过去相比,这一举措转变了驻外人员的工作模式,与经销商“同吃同住同劳动”,实现零距离办公,驻店帮助经销商分析市场、合理下单,由原来的巡视、管理变为经销行为的参与者,直接接触市场,了解市场一手信息,所以他们既是驻店代表,优势经销商的参谋。“我们计划利用一年的时间,把客户管理、现场管理、行销管理进行培育,达到一定的要求,起到带头作用,扶持周边,帮助经销商销售做好参谋。” 2013出口发力 已开始尝到“借船出海”甜头的上依红2013年商务年会上,出口成为其提振信心的一大亮点。 在2012年12月18日的商务大会上,熊伟铭与依维柯公司Tomasso签署了2013年出口阿尔及利亚2000辆红岩重卡供货意向协议,这意味着还没进入到2013年,上依红已经手握2000辆订单。同时,熊伟铭还分别与四川新筑通工专用车有限公司、中地海外汉盛贸易有限责任公司签署了战略合作协议,为公司专用车市场开拓、海外市场开拓奠定了坚实的基础。 无疑,与依维柯公司Tomasso的出口合作,正是上依红借助依维柯全球销售网络实现出口战略的落地之举,这也是其中中外合资模式优势所在,这一做法也正随着重卡领域中外合资潮的再次兴起而成为常态。 实际上,与国内重卡市场的低迷不同,这两年国内很多经销商卖车不赚钱,但做海外市场的经销商收益却很好,单车利润屡创新高。 据熊伟铭介绍说,在中国出口的车中,出口比重高的企业是以自卸产品为主,这也是中国重汽、陕汽、北奔等出口比较好的原因。因为中国的自卸车抗超载、抗恶劣工况能力突出,很受国外客户欢迎。而上依红也是以自卸车为主,因此在2012年全年出口量达2000辆,同比增长600%。 随着海外出口业务的吃香,不用厂家动员和投入,经销商已经自己投资开始布局海外。据介绍,2012年,已经有多家红岩经销商在海外投资建店,如江苏红岩科技已在埃塞俄比亚、尼日利亚、苏丹建设销售服务一体店,在吉布提设立了KD组装厂;中地海外在迪拜、尼日利亚设立了分公司;重庆上汽在缅甸建立了销售服务一体店,在老挝合资建立4S店。这些经销商在海外的开疆拓土,为红岩车的出口创造了良好条件。 根据上依红的规划,2013年计划实现出口4900辆,占其全年3万辆销量目标的16%,而这一出口量也比去年的实际出口量增长了145%,熊伟铭告诉《汽车观察》杂志记者,之所以订这样的目标,一方面是与依维柯合作的深度在加大,方式也在多样化,2012年依维柯已经帮上依红实现了出口,就是把质量按照依维柯体系制造的高端的杰狮换成依维柯的商标进行出口;2013年上依红也正在为依维柯开发专门用于出口市场的产品,例如一是加了一个ECE的认证,一是加了方向盘右置。另外,国内市场低迷,很多经销商卖车不赚钱,但做海外市场的经销商收益很好,单车利润创新高。 据曹宗强介绍,上依红将继续鼓励有实力的经销商走出国门,开拓海外市场,并计划将上依红国际业务部门人员编制由8人扩大到32人,同时设立上依红自己的海外办事处。 看来,在国内重卡领域率先实现“借船出海”模式的上依红,借助合资母公司实现出口正成为其“规定动作”,另据熊伟铭透露,在上依红的五年规划里,年最高出口量是1.3万辆,他们正逐渐向这个目标迈进。

上依红半年销量增幅全行业第一 觊觎"第一阵营"

  • 2013年10月23日 10:53
  • 来源:新华网

面对这个令同行羡慕的成绩,曹宗强竟然没有表现出太多欣喜。他甚至宣称:这个结果早在预料之中!“今年上半年上依红的增幅居全行业之首,这表明我们的转型已初见成效。” 8月26日,这位上汽依维柯红岩销售事业部总经理在接受《中国机电工业》杂志采访时,自信而坚定,“我们的挑战是明年要继续保持60%以上的增速,毕竟,销量是所有转型的证明!”

曹宗强的话语中透露出些许的马基雅维利主义:注重实效,相信结果能替手段辩护。幸好,他的经历为其赢得了这样的资本,虽然刚来上汽依维柯红岩(简称“上依红”)主管销售一年多,成效已十分明显:今年1-7月,上依红实现了1.63万辆的销量,同比增长62.2%;其所在重卡行业同期仅微增8%。而在曹宗强看来,这还只是“改革措施尚未完全到位”的结果,否则,“应是100%以上的增长!”

● 上依红的底气

2013年这场漂亮的翻身仗,来得并不容易。被外界称为“少壮派”的曹宗强,和上依红总经理熊伟铭一样,从上柴空降而来,主管销售。在许多人看来,曹宗强这枚“空降兵”似乎来得并不是时候。这些年,上依红的业绩如同坐过山车,跌宕起伏。自2009年底,熊伟铭主政上依红之后,公司迎来了连续两年的平稳发展。

2010年,销售事业部完成整车销售33000辆,同比增长69%;2011年,在全行业整体同比下降30%的情况下,上依红依然能保持31500辆的销量,市场占有率达到3.6%;2012年,熊伟铭本打算大干一场,提出了冲击35000辆的目标,然而,当年第一季度的传统旺季一过,熊伟铭就发现计划要落空了。

2012年上半年重卡行业大幅下降了近30%,自卸车、牵引车和载货车等三大细分市场无一幸免。上依红的销量更是以同比下降近60%的成绩惨淡收官,下降幅度远远高于其他重点重卡企业,这让熊伟铭十分苦恼。这些年上依红已走出了文化磨合期,在终端市场与拓展新品方面都做了积极的布局,可为什么依旧不能很好地抵抗行业风险呢?

相比之下,中国重汽和陕汽因出口量大,市场份额反而得到提升,欧曼则因产品结构较为均衡,销量下滑小于行业平均降幅。不管是车型结构均衡,还是出口销量大,企业都可以很好地抵御风险,而这两方面恰好是上依红所欠缺的。从整个市场行情来看,1/3是公路车、1/3是工程车、1/3是专用车,但上依红的产品结构过于单一,80%-90%的产品都是自卸车,严重偏科。用熊伟铭的话讲,花了99%的精力只争取了1/3的市场!

建设一套科学的销售体系刻不容缓,曹宗强临危受命,协助熊伟铭快速进行销售体系的建设,提升销量无疑成为当前第一要务!2012年4月,一项名为“重整计划”的运动开始了……

面对上依红最致命的问题——产品单一化,曹宗强并非无从下手。自2007年合资以后,上依红不仅保留了红岩品牌、增加了依维柯品牌,产品还分为25大系列、1000多个品种、载重涵盖5-60吨的重型汽车,产品种类足以满足三大类商用车市场的需求。问题就在于三大类车型的销售任务并没有进行过系统的划分,上依红仍习惯性地倾向于自卸车的销售。

于是在营销改革方面,曹宗强首先就把销售业务部拆分成公路车业务部、工程车业务部、专用车与大客户业务部三大业务部门,从以管理为导向过渡到以业务为核心,做到真正的矩阵式管理,销量成为销售事业部所有人员的考核标准。

这样一个细致的划分,奠定了上依红专业化营销的基础。然而形势比想象得更要紧迫,重卡行业的颓势仍愈演愈烈,曹宗强已明显感觉到了重卡市场的巨变。“未来国内重卡的市场容量很难再突破百万辆了!在一个供大于求的大环境下,一定要有与众不同的东西!”

销量到底该怎样突破?上依红的营销网络该怎样布局?怎样按照国家政策的变化合理出牌?……每一天,各种元素都在曹宗强的脑海里不停地旋转,他时常一个人陷入沉思。终于有一天,曹宗强忽然发现,这些年上依红所做的一切都有着千丝万缕的联系,他需要把这些力量汇集起来,重拳出击!

在7月份的一次内部会议上,曹宗强第一次提出了“以差异化为核心”的概念,“当市场在60-80万辆之间平衡的时候,具备差异化的企业一定会在未来十年脱颖而出,我要把公司差异化的基础通过销售发挥出去!”

熊伟铭之前提出的“研发、服务、质量、效率”这四大核心竞争力必然要成为上依红未来销售的重要支撑,曹宗强想的很多的就是,如何将其拿来为销售服务。营销模式的关键在于汇聚产业链条上的所有资源,为终端客户服务,其中很重要的一个环节就是经营商——必须要确保上依红的每个产品均有经销商有信心并愿意销售,因此,上依红开始打造“最具盈利经销商网络”。

对经销商由过去的积极保护发展为相对保护,一方面主动淘汰了33家“休眠”的经销商,以增加网络的营销质量,另一方面对经销商实行网络差异化授权,并给予包括快速投放产品、资金的补贴等哺育政策,让其快速成长起来。

上依红还把原先驻扎在总部分销中心的商务代表或资源协管派驻到各个经销商的店里,跟着经销商一起去卖车、分析、指导,以便可以又快又好地应对市场的变化。 并在此基础上,成立了由经销商、服务商、驻外机构和总部市场调研人员等组成的“商品车改进委员会”,及时把市场需求信息,快速、有效地反应到商品车的改进上来。

其实早在2010年,上依红对经销商的扶持和培训就已经开始进行。先后成功举办两届“上依红维修技能比武擂台赛”,也成立过“市场咨询委员会”并结合依维 柯的服务标准构建企业的服务标准和体系。但在曹宗强看来,上依红所做的这些,还远不足以在重卡市场发生重大变革之际获得领先优势。他要在这基础上更好的提高销售质量,毕竟,未来重卡市场的王者要靠销量证明!

在销售业务改革的同时,上依红在新产品研发上也屡有突破。2013年初,上依红推出了金刚矿霸和杰狮LNG重卡两款新车,不仅填补了其在宽体自卸车和新能源LNG产品线的空白,还进入了目前重卡市场少有的保持增长势头的细分市场。上依红的差异化竞争力在新产品中表现得尤为明显。

比如杰狮LNG,它是国内唯一采用可多方位调节智能化显示屏的产品,气体冷却效果比行业多数产品提升18%左右,标载55吨百公里耗气量比行业同类车型低3%;不仅如此,其驾驶室本体还采用了比国内同类产品厚20%的高强度钢板,以提升其安全性。

“在行业上行的时候,资源最重要;而在行业下行的时候,差异化最重要。我们要以差异化和蓝海战略获得竞争优势。”在公司2013年度商务大会上,上依红总 经理熊伟铭曾这样描述自己的战略思路。功夫不负有心人,经过一年多的调整,2013年上半年上依红的销量大幅增长,打了一个漂亮的翻身仗!

● 觊觎“第一阵营”

然而,在曹宗强看来,这才是个开始,更大的挑战尚未到来。“明年保底3万辆,破4万也很容易,但都算不上成功。我们的目标是要达到8万辆!”下达销量任务的并非曹宗强自己,他的压力来自上汽集团。2012年正巧是上汽集团整体上市的第一年,集团提出了四大转型战略,把“乘用车与商用车并举”列为其中的一项重点内容,上依红要在“十二五”末达到年销量8万辆的目标,为实现集团商用车销量50万辆的总目标做出贡献。

对于改革刚刚起步、市场占有率只有3%的上依红来说,这一目标就像一场大跃进,压力与挑战并存。曹宗强预感,若按照改革的路线发展下去,破4万辆很容易, 但是5万就是一个坎儿,若要实现集团的目标唯一的办法就是继续释放差异化的能量。幸好,上依红最初的成功合资为释放差异化的潜能奠定了基础。

合资之初,上依红便对依维柯实行全面引进。即上依红除了可以使用依维柯现有的部分车型技术以外,未来依维柯在欧洲研发中心的技术更新也都可以持续不断地注 入上依红。同时,上依红还投资4亿元建了一座油漆工厂,这在国内商用车企业中实属罕见,甚至连国内生产中高级轿车的企业都几乎没有这样的配套工厂。

这一举动曾一度被他人认为是过度投资,但曹宗强却不这样想。“我们的车用了三年跟新的一样,二手车的价值就高,这样你中间的付出成本就低了。这就是为什么欧洲新买的车用了三五年转手还能以70%、80%的价钱卖出去,这就是竞争力!”

同样显出其背后战略意义的还有投资高达近20亿元组建的三方动力总成公司。在那个还在追求性价比的年代,国内除了第一阵营里的几大重卡企业拥有自己的发动 机厂之外,第三阵营的重卡企业几乎都没有自己的发动机厂,更别提建设完全符合欧洲安全标准、符合欧洲包装要求的发动机项目。就在上依红推出杰狮后,曾不断接到用户反映,希望能把配装的Cursor发动机换成国内品牌的发动机,这样可以降低车的价格,节省成本。

虽然这对上依红的销量有好处,但熊伟铭却仍坚持自己的理念:既然上依红已坚持走差异化的道路,就一定要与国内其他产品有明显的区分。

事实上,熊伟铭的坚持并不无道理,他在调研中发现,用户最关注牵引车的性能中,排在前两项的就是发动机的可靠性、油耗,而Cursor发动机在可靠性和油耗方面都是非常出色的,上依红就是要通过杰狮把Cursor发动机的亮点推出来。“用两三年的时间,把口碑传播出去,大家接受之后市场自然会好起来。”如今,配备科索发动机的杰狮系列不仅国内销量年年上升,也成为上依红打开海外市场的主力品牌。

与国内市场的战绩相比,海外市场被看作是上依红冲击8万销量目标的突破口。尽管与依维柯合资多年,上依红可以依托股东方依维柯在全世界160多个国家设立的5000多个销售网点卖自己的产品,但双方利益的博弈并没有发挥出合资公司的出口优势。

于是,上依红从2012年开始布局自己的海外营销网络,从单一渠道向多渠道并举转变,由自营出口、经销商出口和股东方代理出口“三驾马车”共同拉动。目前,上依红的产品已销售到30多个国家和地区,2012年的出口数量就达到1850辆,跃升行业前八,同比增幅更是高达551%,高居行业第一。

“现在,我们要做第二阵营的‘羚羊’,若干年后的最终目标是要进入第一阵营。”曹宗强将解放、东风、陕汽等前五家统称为“第一阵营”,它们都是年销量在10万辆以上的“大户”,“在重卡行业,上依红才仅有3%的市场占有率,对我们来说,市场还远没有饱和!”

2015年,重卡市场预计销售72万辆,连续第二年下降。

曹宗强的话语中透露出些许的马基雅维利主义:注重实效,相信结果能替手段辩护。幸好,他的经历为其赢得了这样的资本,虽然刚来上汽依维柯红岩(简称“上依红”)主管销售一年多,成效已十分明显:今年1-7月,上依红实现了1.63万辆的销量,同比增长62.2%;其所在重卡行业同期仅微增8%。而在曹宗强看来,这还只是“改革措施尚未完全到位”的结果,否则,“应是100%以上的增长!”

2015年,上汽依维柯红岩要销售重卡3万辆,同比增长20%。

● 上依红的底气

这是上汽依维柯红岩对2015年的市场预测和对自己的目标设定。也就是说,上依红为自己制定了逆势增长、而且是逆势快速增长的挑战目标。

2013年这场漂亮的翻身仗,来得并不容易。被外界称为“少壮派”的曹宗强,和上依红总经理熊伟铭一样,从上柴空降而来,主管销售。在许多人看来,曹宗强这枚“空降兵”似乎来得并不是时候。这些年,上依红的业绩如同坐过山车,跌宕起伏。自2009年底,熊伟铭主政上依红之后,公司迎来了连续两年的平稳发展。

在流年不利的宏观环境下,在经济放缓和结构调整的新常态下,上依红能否实现销量和份额双增的目标呢?

2010年,销售事业部完成整车销售33000辆,同比增长69%;2011年,在全行业整体同比下降30%的情况下,上依红依然能保持31500辆的销量,市场占有率达到3.6%;2012年,熊伟铭本打算大干一场,提出了冲击35000辆的目标,然而,当年第一季度的传统旺季一过,熊伟铭就发现计划要落空了。

2014年 杰狮和出口是亮点

2012年上半年重卡行业大幅下降了近30%,自卸车、牵引车和载货车等三大细分市场无一幸免。上依红的销量更是以同比下降近60%的成绩惨淡收官,下降幅度远远高于其他重点重卡企业,这让熊伟铭十分苦恼。这些年上依红已走出了文化磨合期,在终端市场与拓展新品方面都做了积极的布局,可为什么依旧不能很好地抵抗行业风险呢?

即将过去的2014年,重卡市场经历了一系列戏剧性的变化。上半年一路走高,下半年陡然走低。不断放缓的宏观经济增速和固定资产投资增幅,让三、四季度的重卡市场需求低迷不振。据预计,2014年重卡市场销车约75万辆,同比下降3%,自卸车成为重灾区,下滑14%左右。

相比之下,中国重汽和陕汽因出口量大,市场份额反而得到提升,欧曼则因产品结构较为均衡,销量下滑小于行业平均降幅。不管是车型结构均衡,还是出口销量大,企业都可以很好地抵御风险,而这两方面恰好是上依红所欠缺的。从整个市场行情来看,1/3是公路车、1/3是工程车、1/3是专用车,但上依红的产品结构过于单一,80%-90%的产品都是自卸车,严重偏科。用熊伟铭的话讲,花了99%的精力只争取了1/3的市场!

在这种不利的市场态势下,以自 卸车起家和见长的上依红2014年业绩收官也同样不如人意。2014年,红岩重卡销车约2.5万辆,同比下降11%,市场份额3.3%,其降幅超过行业平 均降幅,主要是由于工程车占比过大所致(红岩自卸车销量为16500辆,同比下降26%,占比从2013年的79.9%下降到2014年的66%)。

建设一套科学的销售体系刻不容缓,曹宗强临危受命,协助熊伟铭快速进行销售体系的建设,提升销量无疑成为当前第一要务!2012年4月,一项名为“重整计划”的运动开始了……

尽管如此,上依红销售事业部总 经理曹宗强在12月17日召开的上汽依维柯红岩2015商务年会上分析说,2014年上依红仍然有几个方面可圈可点。首先是以杰狮为代表的牵引车和载货车 实现大幅增长,“公路车占比从2013年的20.1%提高到2014年的34%。其中,牵引车2014年销量约6000辆,同比增长59%;载货车 2500辆,同比增长35%。”同时,红岩杰狮销量在2014年接近1万辆,牵引车就有约6000辆,公司产品结构在持续改进提升。

面对上依红最致命的问题——产品单一化,曹宗强并非无从下手。自2007年合资以后,上依红不仅保留了红岩品牌、增加了依维柯品牌,产品还分为25大系列、1000多个品种、载重涵盖5-60吨的重型汽车,产品种类足以满足三大类商用车市场的需求。问题就在于三大类车型的销售任务并没有进行过系统的划分,上依红仍习惯性地倾向于自卸车的销售。

此外,上依红出口也也有大幅增长,这在卡车出口下滑的形势下尤其难得。2014年,红岩自有渠道出口重卡约800辆,同比增长40%;依维柯渠道出口1600辆,同比增长52%。

于是在营销改革方面,曹宗强首先就把销售业务部拆分成公路车业务部、工程车业务部、专用车与大客户业务部三大业务部门,从以管理为导向过渡到以业务为核心,做到真正的矩阵式管理,销量成为销售事业部所有人员的考核标准。

图片 1

这样一个细致的划分,奠定了上依红专业化营销的基础。然而形势比想象得更要紧迫,重卡行业的颓势仍愈演愈烈,曹宗强已明显感觉到了重卡市场的巨变。“未来国内重卡的市场容量很难再突破百万辆了!在一个供大于求的大环境下,一定要有与众不同的东西!”

上汽依维柯红岩重卡系列

销量到底该怎样突破?上依红的营销网络该怎样布局?怎样按照国家政策的变化合理出牌?……每一天,各种元素都在曹宗强的脑海里不停地旋转,他时常一个人陷入沉思。终于有一天,曹宗强忽然发现,这些年上依红所做的一切都有着千丝万缕的联系,他需要把这些力量汇集起来,重拳出击!

2015年市场下降4% 确立3万辆目标

在7月份的一次内部会议上,曹宗强第一次提出了“以差异化为核心”的概念,“当市场在60-80万辆之间平衡的时候,具备差异化的企业一定会在未来十年脱颖而出,我要把公司差异化的基础通过销售发挥出去!”

2014年的重卡市场出现下滑,即将到来的2015年同样不容乐观。

熊伟铭之前提出的“研发、服务、质量、效率”这四大核心竞争力必然要成为上依红未来销售的重要支撑,曹宗强想的很多的就是,如何将其拿来为销售服务。营销模式的关键在于汇聚产业链条上的所有资源,为终端客户服务,其中很重要的一个环节就是经营商——必须要确保上依红的每个产品均有经销商有信心并愿意销售,因此,上依红开始打造“最具盈利经销商网络”。

上依红总经理杨汉琳分析认为, 受国家宏观经济“结构性减速”和国内重卡市场趋于饱和等因素的影响,预计未来五年重卡行业将保持平稳低速发展,步入“微增长”时期。其中,2015年重卡 行业将在2014年下降3%的基础上再下降4%,达到72万辆;2016年,重卡市场将走出低迷,预计当年销售82万辆,同比增长14%。到2019年, 重卡市场预计将销车92万辆,2014年-2019年的年均复合增长率为3.6%。

对经销商由过去的积极保护发展为相对保护,一方面主动淘汰了33家“休眠”的经销商,以增加网络的营销质量,另一方面对经销商实行网络差异化授权,并给予包括快速投放产品、资金的补贴等哺育政策,让其快速成长起来。

曹宗强也认为,2015 年,GDP增速预期放缓至7.0%、消费成为经济增长新引擎(投资在国民经济中所占比例继续下降)、行业库存高位运行、国四排放和黄标车治理这几重因素都 将极大影响着重卡市场的走势。其中,牵引车市场受经济结构调整转型、消费刺激政策出台、国四提前消费等因素影响,预计销售25.5万辆,同比下降7%;载 货及专用车市场受电商消费增长迅速、各地黄标车治理政策等利好因素推动,预计销售24.5万辆,同比下降2%,在三大类产品品种中下降幅度最小;自卸车市 场受固定资产投资增幅放缓、房地产行业震荡调整、能源矿产行业谷底调整等不利因素影响,预计销售22万辆,同比下降11%,在三大类产品品种中下降幅度最 大。

上依红还把原先驻扎在总部分销中心的商务代表或资源协管派驻到各个经销商的店里,跟着经销商一起去卖车、分析、指导,以便可以又快又好地应对市场的变化。 并在此基础上,成立了由经销商、服务商、驻外机构和总部市场调研人员等组成的“商品车改进委员会”,及时把市场需求信息,快速、有效地反应到商品车的改进上来。

在此基础上,上汽依维柯红岩提出2015年的销售目标是3万辆,同比增长20%,市场份额提升至4.2%。其中,公路车目标8000辆,工程车目标15500辆,专用车目标2500辆,出口目标4000辆。

其实早在2010年,上依红对经销商的扶持和培训就已经开始进行。先后成功举办两届“上依红维修技能比武擂台赛”,也成立过“市场咨询委员会”并结合依维 柯的服务标准构建企业的服务标准和体系。但在曹宗强看来,上依红所做的这些,还远不足以在重卡市场发生重大变革之际获得领先优势。他要在这基础上更好的提高销售质量,毕竟,未来重卡市场的王者要靠销量证明!

这样一个富有挑战性的目标,要如何实现呢?

在销售业务改革的同时,上依红在新产品研发上也屡有突破。2013年初,上依红推出了金刚矿霸和杰狮LNG重卡两款新车,不仅填补了其在宽体自卸车和新能源LNG产品线的空白,还进入了目前重卡市场少有的保持增长势头的细分市场。上依红的差异化竞争力在新产品中表现得尤为明显。

图片 2

比如杰狮LNG,它是国内唯一采用可多方位调节智能化显示屏的产品,气体冷却效果比行业多数产品提升18%左右,标载55吨百公里耗气量比行业同类车型低3%;不仅如此,其驾驶室本体还采用了比国内同类产品厚20%的高强度钢板,以提升其安全性。

上依红总经理杨汉琳

“在行业上行的时候,资源最重要;而在行业下行的时候,差异化最重要。我们要以差异化和蓝海战略获得竞争优势。”在公司2013年度商务大会上,上依红总 经理熊伟铭曾这样描述自己的战略思路。功夫不负有心人,经过一年多的调整,2013年上半年上依红的销量大幅增长,打了一个漂亮的翻身仗!

逆势增长 2015年红岩要深化产品差异化

● 觊觎“第一阵营”

“2015年1月1日全国实施 国四标准,给红岩带来了新的机遇。之前在国三时代,上菲红的科索9电控共轨发动机跟国三竞品相比,性能上有优势,但在成本上没有优势。现在,同样是国四电 控发动机,在成本方面,我们就已经跟竞品站在了同一个水平甚至更有竞争力的水平上。同时,上依红的服务站从2008年就已经具备维修高压共轨发动机的能 力,目前的服务能力在国内处于领先地位。”杨汉琳分析说。

然而,在曹宗强看来,这才是个开始,更大的挑战尚未到来。“明年保底3万辆,破4万也很容易,但都算不上成功。我们的目标是要达到8万辆!”下达销量任务的并非曹宗强自己,他的压力来自上汽集团。2012年正巧是上汽集团整体上市的第一年,集团提出了四大转型战略,把“乘用车与商用车并举”列为其中的一项重点内容,上依红要在“十二五”末达到年销量8万辆的目标,为实现集团商用车销量50万辆的总目标做出贡献。

为此,上依红提出,2015年公司要以深化产品差异化为导向,全面把重心转移到科索发动机和杰狮上面来,绕开传统的价格竞争,进一步提升公路车业务,巩固工程车业务,并突破专用车业务。

对于改革刚刚起步、市场占有率只有3%的上依红来说,这一目标就像一场大跃进,压力与挑战并存。曹宗强预感,若按照改革的路线发展下去,破4万辆很容易, 但是5万就是一个坎儿,若要实现集团的目标唯一的办法就是继续释放差异化的能量。幸好,上依红最初的成功合资为释放差异化的潜能奠定了基础。

“源自依维柯技术的科索发动机 和杰狮重卡,是我们差异化的竞争力所在。”杨汉琳说道,“2015年在红岩比较薄弱的市场,我们还会有更多的增长机会。比如窄体中重卡、载货车等领域。原 来在这些领域,我们几乎没有参与竞争,2015年推出基于杰狮平台的相应车型后,还有很大的增长潜力。”

合资之初,上依红便对依维柯实行全面引进。即上依红除了可以使用依维柯现有的部分车型技术以外,未来依维柯在欧洲研发中心的技术更新也都可以持续不断地注 入上依红。同时,上依红还投资4亿元建了一座油漆工厂,这在国内商用车企业中实属罕见,甚至连国内生产中高级轿车的企业都几乎没有这样的配套工厂。

“我们以前提的比较多的是工程车和公路车等大的结构调整,也就是降低工程车在公司销量中过高的占比。”曹宗强告诉第一商用车网记者,“而未来的增量将来自于配货物流车辆、专线物流车辆、港口物流车和渣土车等小结构的调整。比如,我们推出杰狮畅途版是为了增加大马力车型在牵引车中的比重;自卸车领域,以前是调整6×4和8×4的比例结 构,现在我们认为,自卸车要在未来的调整中取得增量,就要做差异化,在常规的自卸车上推广大排量发动机。因此,2015年,我们将以科索13L发动机来满 足高端自卸车的需求,并推出上柴12L的新金刚自卸车。一言以蔽之,我们要对新产品的市场进行再细分,挖出更多的增长需求。”

这一举动曾一度被他人认为是过度投资,但曹宗强却不这样想。“我们的车用了三年跟新的一样,二手车的价值就高,这样你中间的付出成本就低了。这就是为什么欧洲新买的车用了三五年转手还能以70%、80%的价钱卖出去,这就是竞争力!”

图片 3

同样显出其背后战略意义的还有投资高达近20亿元组建的三方动力总成公司。在那个还在追求性价比的年代,国内除了第一阵营里的几大重卡企业拥有自己的发动 机厂之外,第三阵营的重卡企业几乎都没有自己的发动机厂,更别提建设完全符合欧洲安全标准、符合欧洲包装要求的发动机项目。就在上依红推出杰狮后,曾不断接到用户反映,希望能把配装的Cursor发动机换成国内品牌的发动机,这样可以降低车的价格,节省成本。

红岩杰狮重卡 图片 4

虽然这对上依红的销量有好处,但熊伟铭却仍坚持自己的理念:既然上依红已坚持走差异化的道路,就一定要与国内其他产品有明显的区分。

上菲红“科索”系列发动机和上柴12L发动机

事实上,熊伟铭的坚持并不无道理,他在调研中发现,用户最关注牵引车的性能中,排在前两项的就是发动机的可靠性、油耗,而Cursor发动机在可靠性和油耗方面都是非常出色的,上依红就是要通过杰狮把Cursor发动机的亮点推出来。“用两三年的时间,把口碑传播出去,大家接受之后市场自然会好起来。”如今,配备科索发动机的杰狮系列不仅国内销量年年上升,也成为上依红打开海外市场的主力品牌。

具体来看,上依红首先计划进一步丰富和提升杰狮平台,推出杰狮窄体准重卡系列,并开发冷链物流、甩挂物流、危化品运输等高端物流用车领域的更多细分车型,提升公路车业务市场覆盖度。

与国内市场的战绩相比,海外市场被看作是上依红冲击8万销量目标的突破口。尽管与依维柯合资多年,上依红可以依托股东方依维柯在全世界160多个国家设立的5000多个销售网点卖自己的产品,但双方利益的博弈并没有发挥出合资公司的出口优势。

其次仍然是围绕杰狮和科索动力 “做文章”,以科索多个排量发动机搭载红岩新老车型,形成更加丰富的产品组合,同时导入集团内部的上柴12L发动机资源。在公路车领域,2014年新推出 的、已经配装科索13L和上柴12L动力的杰狮畅途版牵引车,在2015年将配装科索11L发动机和国产化的依维柯FPT车桥以及新的车联网系统,更广泛 地参与配货与干线物流运输市场竞争;红岩全系4×2牵引车配装科索9L发动机,参与港口运输市场竞争。

于是,上依红从2012年开始布局自己的海外营销网络,从单一渠道向多渠道并举转变,由自营出口、经销商出口和股东方代理出口“三驾马车”共同拉动。目前,上依红的产品已销售到30多个国家和地区,2012年的出口数量就达到1850辆,跃升行业前八,同比增幅更是高达551%,高居行业第一。

而在自卸车领域,红岩新金刚渣土车配装科索9L发动机,并推出轻量化底盘自卸车,以满足市场差异化需求;杰狮高端自卸车配装科索13L发动机,新金刚自卸车配装上柴12L发动机,以大马力的差异化产品参与竞争。

“现在,我们要做第二阵营的‘羚羊’,若干年后的最终目标是要进入第一阵营。”曹宗强将解放、东风、陕汽等前五家统称为“第一阵营”,它们都是年销量在10万辆以上的“大户”,“在重卡行业,上依红才仅有3%的市场占有率,对我们来说,市场还远没有饱和!”

营销再发力 商务政策更加开放和积极

小编推荐:更多汽车销量数据分析,汽车产量数据查询请点击汽车销量

记者了解到,为了配合新产品的推广工作,上依红在金融政策、商务政策等方面将采取更加“激进”的策略。

比如,2015年上依红对网络 发展实行双“100”战略,在重卡年销售量排名前100的地级市发展年销量100辆以上的的有效经销商;年销量达到100辆以上的有效经销商达到100 家。比如,2015年,上依红的营销管理重心将前移,总部将一定的价格审批权下放到21个分销中心,提高分销中心办事效率与终端市场反应速度;分销中心分 产品线管理,专业化作业,设置工程车、公路车和专用车销售经理,并严格管理终端价格,强化市场分析能力,准确把握区域市场发展趋势,加强大客户的开发。

再比如,2015年,上依红将 开展资源前置的试点工作,在控制风险的前提下放宽对经销商的授信授权,在一定条件下将车辆及时投向市场,缩短红岩产品交货周期,缓解经销商资金压力;上依 红还将加大对经销商融资和用户消费融资的支持力度,并引导和硬性规定“双百”经销商开展上依红终端金融业务,通过上依红终端融资产品销售的车辆要达到 3000辆以上,同比提升7%以上。

由此也可见,差异化的产品组合,配合更加开放的营销商务政策,将是红岩逆势增长的“要诀”所在。

图片 5

红岩新型环保渣土车产品

小编推荐:更多汽车销量数据分析,汽车产量数据查询请点击汽车销量

本文由澳门威尼斯人彩票-澳门威尼斯人彩票平台-澳门威尼斯人彩票国际平台发布于澳门威尼斯人彩票国际平台,转载请注明出处:第一阵营,上依红的新战术

关键词: